La cultura organizzativa come volano per le performance

La cultura organizzativa come volano per le performance

Il caso di un’azienda della GDO

I valori guidano le scelte e ispirano i comportamenti, nella vita privata così come nelle organizzazioni.

Quando l’essere umano si riconosce profondamente in una cultura di riferimento e sente di appartenere a essa, è motivato a dare il massimo per il bene comune e a sprigionare energie eccezionali con comportamenti coerenti.
Se in un’organizzazione identità e cultura sono chiare, comprese e condivise, l’azione coesa e compatta di tutti permette all’azienda di raggiungere performance straordinarie e di attivare un circolo virtuoso in cui la cultura favorisce i risultati e questi ultimi rinforzano ulteriormente la cultura stessa, il senso di appartenenza e l’engagement interni.

Questa consapevolezza è alla base dei nostri interventi di Cultural Change Management, come per esempio il grande progetto di ri-orientamento culturale e spinta motivazionale che abbiamo realizzato per un’importante azienda italiana della GDO e che citiamo in questa case history.

Le aziende retail presentano in più, rispetto alle altre, la complessità di guidare e motivare risorse distribuite sul territorio, lontane dalla Sede centrale: senso di appartenenza e committment non possono quindi dipendere dalla vicinanza fisica, ma devono derivare dall’adesione a un’identità culturale che permea tutti i nodi della Rete e da una vicinanza valoriale e relazionale che va oltre la distanza geografica.

Come ci spiega anche la psicologia comportamentale, l’adesione a un progetto, a un manifesto e a un “credo”, dipende da quanto ci si riconosce nel suo significato e nelle sue finalità. Per questo, la nostra metodologia prevede sempre una prima grande fase di ascolto che, in questa case history, ci ha permesso di co-definire, insieme alla Rete, i nuovi valori di riferimento e i comportamenti a essi coerenti per i capi e per tutti i collaboratori.

L’inclusione della Rete nel processo di creazione di identità e cultura è stato un importante fattore di successo di questo Progetto così come lo è stata l’attivazione dei capi nel ruolo di trainer delle proprie persone.

Essi, infatti sono stati coinvolti non solo in un percorso di empowerment manageriale certamente necessario per permettere loro di agire nei fatti il modello di leadership, ma soprattutto nel formare le proprie persone alla nuova cultura e ai nuovi comportamenti desiderati. Tale responsabilizzazione li ha resi ancora più partecipi e coinvolti nel vivere, anche in prima persona, la nuova identità aziendale e questo, a cascata, ha favorito l’adesione dei collaboratori di negozio alla nuova cultura.

Questo, come auspicato, ha effettivamente stimolato nuove energie e favorito l’adozione dei comportamenti desiderati nella relazione tra colleghi e con i clienti e portato al raggiungimento dell’obiettivo del Progetto, ovvero l’incremento delle performance dell’azienda.