Passaggio generazionale: come gestirlo al meglio per garantire longevità al business di famiglia.

Un articolo di Evelina Galione

L’Italia conta circa 780.000 imprese familiari che pesano il 70% in termini di occupazione e costituiscono il 60% del mercato azionario nazionale. Occuparsi di longevità delle imprese familiari è quindi una responsabilità non solo verso le famiglie coinvolte, ma anche verso il nostro Paese, una responsabilità che in questi anni ho vissuto in prima persona affiancando lungimiranti imprenditori nell’identificazione e realizzazione delle condizioni necessarie a favorire la durabilità del proprio business.

La longevità di un’azienda familiare dipende dal successo del ricambio generazionale e, in questo articolo, desidero condividere alcuni aspetti chiave per favorire tale successo nel rispetto di tutti gli stakeholder coinvolti.

Quando si parla di aziende familiari si parla di business e competenze, ma anche di sentimenti, di dinamiche profonde che si sviluppano nel presente, congiungendo passato e futuro.

È per questa ragione che, per affrontare con efficacia il tema del passaggio generazionale, non basta definire una nuova governance per l’impresa o per la holding di famiglia. È, infatti, necessario comprenderne la matrice culturale e individuarne l’evoluzione, in uno storytelling  in cui i protagonisti sono insieme i fondatori, le generazioni passate, quelle in carica e le future, che avranno il compito di garantire durabilità al business.

È importante rivolgere un’attenzione particolare all’ascolto delle ultime generazioni: se un tempo l’inserimento nell’azienda di famiglia rappresentava quasi un obbligo morale a cui i giovani non osavano sottrarsi, oggi la ricerca della propria realizzazione personale e professionale e l’assecondare i propri talenti sono diventate priorità e accade sempre più frequentemente che molti componenti delle ultime generazioni non accettino di aderire ad un destino predeterminato.

Ciò non toglie però che spesso sono tenuti ad agire il ruolo di azionisti ed è importante che siano preparati a diventare decisori efficaci, coesi tra loro nel determinare il successo della propria Impresa.

Il Tema del passaggio generazionale deve dunque essere affrontato per tempo perché richiede, oltre ad un disegno organizzativo e di governance sostenibile, un’ attenta e prolungata progettazione e implementazione di alcuni passaggi chiave:

  • Evoluzione culturale: comprendere le radici identitarie e culturali, i valori che permeano la famiglia, per analizzarne l’adeguatezza rispetto ai tempi attuali e identificare i tratti immutabili e quelli da modificare in funzione delle nuove esigenze di contesto;
  • Creazione del modello di competenze per il futuro: individuare le principali sfide di business dell’azienda per identificare le competenze hard e soft necessarie ai leader di domani;
  • Ascolto degli interessi professionali dei giovani: guidare i giovani nella scoperta dei propri talenti e delle proprie ambizioni per rilevare chi vuole aderire attivamente al business di famiglia e chi invece preferisce o è più adatto a perseguire altre strade;
  • Empowerment dei futuri leader aziendali: favorire, attraverso percorsi esperienziali e di formazione dedicati, lo sviluppo manageriale di chi decide di lavorare in azienda, in coerenza con il modello di competenze precedentemente creato;
  • Potenziamento del team degli azionisti “di domani”: rafforzare il gruppo dei giovani di ultima generazione, a prescindere dalla scelta di aderire o meno al business familiare, per responsabilizzarli e prepararli al ruolo di azionisti e decisori del futuro dell’azienda/holding in termini di competenze, conoscenze, regole, approcci, stili relazionali, favorendone l’efficacia come team.

 

Quest’ultimo punto è cruciale perché la coesione dei soci è necessaria per il benessere dell’azienda/holding. Nel caso di discordie interne, infatti, ne uscirà danneggiata a causa della difficoltà di compiere valutazioni oggettive della situazione.

La coesione sarà tanto più forte quanto lo sarà la fiducia tra i componenti del team, perché questi si sentiranno più motivati a impegnarsi per il bene dell’impresa e della famiglia.

Spesso capita che essi, nonostante siano parenti e si frequentino dalla nascita, non abbiano mai sviluppato relazioni solide, trasparenti e una conoscenza reciproca profonda: è dunque decisivo investire nella creazione di occasioni finalizzate a generare e rafforzare appartenenza, stima, senso del noi e fiducia, sia reciproca sia nelle abilità del team stesso.

È un percorso che richiede tempo e un errore comune per molte aziende familiari è rimandare questa progettualità, perché focalizzate sul business o inconsapevoli dell’impatto strategico che il passaggio generazionale ha sulla longevità dell’azienda.

In conclusione, le aziende familiari – che come è noto reggono le crisi meglio di quelle non familiari, crescono di più nel boom e creano più occupazione – si trovano ciclicamente a dover affrontare una complessità come quella del passaggio generazionale, che può trasformarsi in opportunità solo se le generazioni in carica sapranno anticiparla e gestirla con passione, dedizione e lungimiranza.